งานที่ดูคุ้มบนกระดาษ อาจทำไม่ได้ในเดือนนี้
ทีมมีข้อเสนองานใหม่ที่เหลือเงินหลังค่าใช้จ่ายเพิ่ม แต่ผู้ตรวจงานคนเดียวติดส่งมอบงานเก่า โรงงานได้คำสั่งซื้อที่ราคาดี แต่ต้องซื้อวัสดุก่อนเก็บเงินลูกค้าสองเดือน ถ้าดูแค่รายรับลบต้นทุน ตัวเลือกเหล่านี้อาจดูพร้อมรับ ทั้งที่กำลังคนหรือเงินสดยังไม่พอ
ตอนสุดท้ายของซีรีส์นี้จึงนำกรอบที่เรียนมารวมเป็นแผ่นตัดสินใจหนึ่งชุด ตั้งแต่ทางเลือก ทรัพยากรจำกัด ต้นทุน ตลาด ไปจนถึงเงินสดและเงื่อนไขหยุด ตัวอย่างทั้งหมดเป็นสมมติฐานเพื่อฝึกคิด ไม่ใช่ผลประกอบการจริงหรือคำแนะนำลงทุนเฉพาะราย
เขียนสิ่งที่ต้องเลือกก่อนใส่ตัวเลข
คำถามว่า “โครงการนี้กำไรไหม” ยังแคบไป ถ้าทางเลือกจริงคือรับตอนนี้ เลื่อนส่ง จ้างเฉพาะส่วน หรือไม่รับ เราต้องเทียบทุกทางเลือกบนช่วงเวลา คุณภาพ และขอบเขตเดียวกัน รวมทางเลือกไม่ทำเพิ่มไว้ด้วย
ให้ระบุว่าอะไรเปลี่ยนได้ในรอบนี้ อะไรยังคงที่ และอะไรต้องรอรอบถัดไป การจ้างคนประจำเป็นการเพิ่มภาระต่อเนื่อง จึงไม่ควรตัดสินจากรายรับงานเดียวโดยมองแค่เดือนแรก ส่วนการพัฒนาชุดงานใช้ซ้ำต้องมีงบ เวลา และหลักฐานว่าจะใช้ซ้ำได้จริง
เมื่อเขียนทางเลือกครบ ให้แยกรายรับเพิ่ม ต้นทุนเพิ่มที่เกี่ยวข้อง และผลตอบแทนของทางเลือกดีที่สุดที่ต้องสละ อย่าบวกค่าเสียโอกาสที่สะท้อนอยู่ในต้นทุนเดิมซ้ำ งานที่ใช้ทรัพยากรเดียวกันเต็มแล้วไม่ใช่โอกาสที่รับเพิ่มได้โดยไม่มีผลกระทบ
กรณีสมมติ ทีมระบบมีเวลาผู้ตรวจงานจำกัด
สมมติในหนึ่งเดือนทีม SI หรือ Odoo Partner มีเวลาผู้ตรวจงานที่ยังไม่ผูกพัน 80 ชั่วโมง โดยกันงานเดิมที่รับปากไว้แล้วออกไปก่อน มีงานใหม่ A รายรับ 240,000 บาท ต้นทุนเพิ่มอื่น 150,000 บาท ใช้เวลาตรวจ 60 ชั่วโมง และงาน B รายรับ 180,000 บาท ต้นทุนเพิ่มอื่น 110,000 บาท ใช้เวลาตรวจ 40 ชั่วโมง
รายรับเพิ่มหักต้นทุนเพิ่มตามฐานนี้ งาน A เหลือ 90,000 บาท งาน B เหลือ 70,000 บาท ทั้งสองยังไม่หักค่าใช้จ่ายเดิมและไม่ใช่กำไรสุทธิ สมมติราคากับต้นทุนของงานคงเดิม ไม่แบ่งโครงการเป็นส่วนเล็ก และยังไม่มีทางเลือกงานอื่นในเดือนเดียวกัน
หากใช้เพียงทีมเดิม จะรับ A และ B พร้อมกันไม่ได้ เพราะต้องใช้ 100 ชั่วโมง เกินเวลาว่าง 20 ชั่วโมง ทางเลือกหนึ่งคือรับ A อย่างเดียว อีกทางหนึ่งคือรับ B อย่างเดียว การหารด้วยชั่วโมงได้ A 1,500 บาท และ B 1,750 บาทต่อชั่วโมง ใช้บอกความเข้มข้นของทรัพยากรได้ แต่ไม่เพียงพอเลือก B เพราะหลังรับ B เหลือ 40 ชั่วโมงที่อาจไม่มีงานใช้
ถ้าจ้างผู้ตรวจงานภายนอกที่ผ่านเกณฑ์ 20 ชั่วโมงได้จริงในเดือนนี้ รวมค่าจ้าง ตรวจซ้ำ และประสานงาน 30,000 บาท การรับทั้งสองงานจะเหลือ 130,000 บาทจาก 90,000 บวก 70,000 ลบ 30,000 สูงกว่ารับ A อย่างเดียว 40,000 บาท โดยต้องมีความจุงานส่วนอื่นเพียงพอด้วย
ตัวเลขนี้เป็นข้อเสนอให้ตรวจต่อ ไม่ใช่คำสั่งให้จ้าง หากผู้รับจ้างยังไม่พร้อม เข้าถึงข้อมูลไม่ได้ หรือเวลาตรวจซ้ำเกินที่ตั้งไว้ ทางเลือกนี้อาจใช้ไม่ได้ตั้งแต่ต้น ควรเทียบการเลื่อนงาน B พร้อมความยินยอมลูกค้าด้วย โดยไม่สมมติว่าเลื่อนได้ฟรี
เงินเหลือจากงานไม่ได้แปลว่ามีเงินจ่ายระหว่างทาง
สมมติงาน A เก็บมัดจำได้ 72,000 บาท แต่มีกระแสเงินสดจ่ายเพิ่มก่อนรับงวดถัดไป 120,000 บาท ช่องว่างเงินสดของงาน A ในช่วงนั้นคือ 48,000 บาท แม้กรอบรายรับลบต้นทุนเพิ่มก่อนหน้านี้เป็นบวก
ก่อนเลือกแผนรับทั้งสองงาน ต้องทำตารางเงินรับและเงินจ่ายตามวันที่ของทั้งกิจการ รวมงานเดิมด้วย ช่องว่างเงินสดแต่ละงานอาจเกิดคนละวัน จึงไม่ใช้ยอดรวมรายรับหักต้นทุนแทนยอดเงินคงเหลือต่ำสุด การกู้เพิ่มหรือขอเปลี่ยนงวดรับเงินมีต้นทุนและเงื่อนไขที่ต้องใส่กลับในแผน
ต้นทุนค่าแรงเดิมอาจไม่เปลี่ยนตามการรับงานครั้งนี้ แต่ยังต้องมีเงินจ่าย เมื่อประเมินว่าจะจ้างประจำระยะยาว ต้องนำค่าจ้างและภาระต่อเนื่องเข้ากรอบใหม่ ไม่ใช้ผลวิเคราะห์ระยะสั้นข้างต้นแทนงบดำเนินงานทั้งปี
กรณีสมมติ ผลิตเองถูกกว่า แต่อาจเบียดงานเดิม
สมมติโรงงานรับคำสั่งซื้อใหม่ 1,000 ชิ้น ราคา 120 บาทต่อชิ้น ทางเลือกผลิตเองมีต้นทุนเพิ่มรวมวัสดุ ตั้งเครื่อง ตรวจคุณภาพ และรายการที่เปลี่ยนตามงาน 70,000 บาท จึงเหลือ 50,000 บาทก่อนค่าใช้จ่ายเดิม แต่ใช้เครื่องร่วมจนต้องสละส่วนเกินของงานเดิม 25,000 บาท ประโยชน์สุทธิเพิ่มเมื่อเทียบไม่รับงานใหม่จึงเหลือ 25,000 บาท
ทางเลือกจ้างภายนอกมีต้นทุนที่เกี่ยวข้องรวมขนส่งและตรวจรับ 90,000 บาท เหลือ 30,000 บาท และสมมติรักษางานเดิมได้ครบ จึงสูงกว่าผลิตเอง 5,000 บาท ทั้งสองทางเลือกต้องส่งของผ่านเกณฑ์ 1,000 ชิ้นตรงเวลา ไม่มีรายการอื่นเปลี่ยน และส่วนเกินงานเดิม 25,000 บาทต้องเป็นผลตอบแทนที่เสียจริง ไม่ใช่ยอดขายรวม
หากความเสียหายที่คาดจากความเสี่ยงคุณภาพหรือส่งช้าของผู้รับจ้างสูงกว่าส่วนต่างนี้ ทางเลือกจ้างอาจไม่เหนือกว่า ต้องประเมินจากข้อมูลทดสอบและข้อตกลง ไม่ตั้งตัวเลขความเสี่ยงลอย ๆ เพื่อบังคับผลให้ตรงความชอบของเรา
ถ้างานใหม่มาสม่ำเสมอ จึงค่อยพิจารณาเครื่องเพิ่มเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง ซึ่งต้องดูเงินลงทุน อายุใช้งาน ค่าดูแล ปริมาณที่ยืนยัน และมูลค่าเงินตามเวลา การซื้อเครื่องไม่ได้กลายเป็นคำตอบเพียงเพราะการผลิตเองต่อชิ้นดูถูก
แยกสิ่งที่รู้กับสิ่งที่ต้องทดลอง
ตารางประมาณการมักดูแน่นอนเพราะเขียนเป็นตัวเลข แต่ราคาผู้รับจ้าง ระยะตรวจรับ และจำนวนงานใช้ซ้ำอาจยังไม่ยืนยัน ควรเขียนเจ้าของข้อมูลและวันตรวจข้างสมมติฐานสำคัญ พร้อมกรณีฐาน กรณีที่ดีขึ้น และกรณีที่แย่ลง โดยไม่เรียกกรณีฐานว่าเป็นผลที่จะเกิดแน่นอน
เลือกเงื่อนไขที่ทำให้คำตอบเปลี่ยน เช่น ค่าจ้างภายนอกเพิ่มจนส่วนต่างหาย ปริมาณต่ำกว่าจุดคุ้ม หรือลูกค้าจ่ายช้าจนเงินคงเหลือต่ำกว่าที่รับได้ สิ่งเหล่านี้คือจุดที่ควรติดตาม ไม่จำเป็นต้องเฝ้าทุกตัวเลขเท่ากัน
กำหนดผู้มีสิทธิ์ตัดสินใจ ข้อมูลที่ต้องยืนยัน และจังหวะทบทวนก่อนเริ่ม ถ้าคุณภาพหรือสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลเป็นเงื่อนไขบังคับ ก็ใช้เป็นเกณฑ์ผ่านหรือไม่ผ่านก่อนคำนวณเงิน ไม่ชดเชยด้วยคะแนนราคาถูกในตารางถ่วงน้ำหนัก
จบซีรีส์ด้วยแผ่นตัดสินใจที่ใช้ซ้ำได้
ตลอด 8 ตอน เราเริ่มจากทรัพยากรที่มีจำกัด แยกผลผลิตกับต้นทุน ดูรายรับและผลตอบแทน แล้วพิจารณาขนาด ตลาด และราคา จุดที่กรอบเหล่านี้มารวมกันคือการเลือกว่าจะใช้กำลังและเงินของกิจการกับอะไรภายใต้เงื่อนไขที่กิจการเผชิญ
ผมอยากให้หยิบการตัดสินใจที่กำลังค้างอยู่หนึ่งเรื่องมาใส่ตารางด้านล่าง เว้นช่องที่ยังไม่รู้ไว้ แล้วไปเก็บข้อมูลที่ทำให้คำตอบเปลี่ยน การรู้ว่าขาดข้อมูลใดช่วยให้ลงมือได้ตรงกว่าการเติมทุกช่องด้วยค่าที่เดา
ซีรีส์นี้จบที่กรอบการผลิต ต้นทุน ตลาด และการตัดสินใจระดับกิจการตามขอบเขตที่วางไว้ ไม่ได้ครอบคลุมเศรษฐศาสตร์ทั้งหมด เรื่องดอกเบี้ย เงินเฟ้อ อัตราแลกเปลี่ยน หรือผลกระทบต่อผู้อื่นต้องใช้ข้อมูลและกรอบเพิ่ม เมื่อต้องตัดสินใจเรื่องเหล่านั้น อย่าใช้เพียงตัวอย่างในซีรีส์แทนการประเมินเฉพาะเรื่อง
| ต้องระบุ | ตัวอย่างทีมระบบ | ตัวอย่างฝ่ายผลิต |
|---|---|---|
| ทางเลือกและช่วงเวลา | รับ A รับ B รับทั้งคู่โดยจ้าง หรือเลื่อนในเดือนนี้ | ผลิตเอง จ้าง หรือไม่รับคำสั่งซื้อรอบนี้ |
| ข้อจำกัดที่ใช้จริง | ชั่วโมงตรวจพร้อมความจุทีมส่วนอื่น | ชั่วโมงเครื่อง คุณภาพ และกำหนดส่ง |
| เงินที่เปลี่ยนจากฐานเดิม | รายรับเพิ่ม ต้นทุนเพิ่ม และผลตอบแทนงานที่สละ | ต้นทุนรับคำสั่งซื้อและส่วนเกินงานเดิมที่เสีย |
| ช่องว่างเงินสด | เงินจ่ายก่อนรับแต่ละงวดและยอดเงินทั้งกิจการ | มัดจำวัสดุ เครดิตลูกค้า และรอบรับเงิน |
| ข้อมูลที่ยังไม่ยืนยัน | ความพร้อมผู้ตรวจภายนอกและเวลาตรวจซ้ำ | ตัวอย่างงานจริงและกำลังส่งของผู้รับจ้าง |
| เงื่อนไขหยุดหรือทบทวน | คุณภาพไม่ผ่าน หรือต้นทุนทำให้ผลตอบแทนเปลี่ยน | ของเสียเกินเกณฑ์ หรือการส่งมอบกระทบงานเดิม |
คำถามที่พบบ่อย
เลือกงานที่ให้ส่วนเกินต่อชั่วโมงสูงสุดเสมอได้ไหม
ไม่เสมอ โดยเฉพาะงานแบ่งไม่ได้ มีข้อจำกัดหลายด้าน หรือไม่มีงานมาลงชั่วโมงที่เหลือ ต้องเปรียบเทียบชุดทางเลือกที่ทำได้จริง รวมคุณภาพ เงินสด และข้อผูกพันเดิม
เมื่อใดควรเปลี่ยนจากจ้างเฉพาะงานเป็นเพิ่มทีมประจำ
เมื่อมีหลักฐานปริมาณและความต่อเนื่องพอให้ประเมินภาระระยะยาวได้ ต้องเทียบต้นทุนทั้งช่วง ทักษะที่ต้องใช้ เงินสด และความเสี่ยง ไม่ใช้ส่วนเกินงานเดียวรับรองการจ้างต่อเนื่อง
ที่มาของแนวคิด
ตอนนี้ประยุกต์แนวคิดเรื่องทางเลือกภายใต้ทรัพยากรจำกัด ต้นทุนค่าเสียโอกาส และต้นทุนระยะสั้นกับระยะยาว เพื่อทำแผ่นตัดสินใจ โดยอ่านพื้นฐานเพิ่มเติมได้จาก OpenStax 2.1, 7.1 และ 7.5 ตามลิงก์ด้านล่าง ตัวอย่างซอฟต์แวร์ งาน SI, Odoo Partner และฝ่ายผลิตเป็นกรณีสมมติที่ผมใช้เปรียบเทียบทางเลือก ไม่ใช่ผลประกอบการหรือผลทดลองขององค์กรจริง
